大前研一（Kenichi Ohmae）被英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志評(píng)為“全球五大管理大師之一”，《金融時(shí)報(bào)》把他譽(yù)為“日本唯一的管理大師”。

　　這位美國(guó)麻省理工學(xué)院的核工程博士，卻投身于管理咨詢領(lǐng)域。他在麥肯錫公司度過(guò)了20多年的職業(yè)生涯。作為麥肯錫的合伙人，他和同事一起創(chuàng)立了這家國(guó)際頂尖咨詢公司的戰(zhàn)略管理咨詢業(yè)務(wù)線。他的3C模型和全球化經(jīng)營(yíng)的突破性思想，影響了一大批來(lái)自東西方的企業(yè)。企業(yè)界親切地稱他為“戰(zhàn)略先生”。

　　如今大前研一著作等身，出版了190多本書。他在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略家的思維》中提出的3C模型，是許多企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)都要應(yīng)用的工具。該模型指出，一家公司的成功戰(zhàn)略是這樣一種戰(zhàn)略，它能確保這家公司（Corporation）在公司優(yōu)勢(shì)與客戶需求（Customers）之間的匹配上，比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（Competitors）做得更好更強(qiáng)。這三個(gè)C之間整合得越緊密，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就越能取得可持續(xù)發(fā)展。

　　在其經(jīng)典著作《三大強(qiáng)權(quán)：全球競(jìng)爭(zhēng)新態(tài)勢(shì)》和《無(wú)邊界的世界》中，大前研一詳細(xì)闡述了這樣一種觀點(diǎn)，即：那些沒有做到在歐洲、北美和亞太等三大貿(mào)易板塊中都有業(yè)務(wù)存在的公司，在已經(jīng)這樣做的公司的競(jìng)爭(zhēng)面前不堪一擊。

　　現(xiàn)在，大前研一是世界上廣受歡迎的管理顧問(wèn)與演說(shuō)家。2012年8月28日，大前研一蒞臨亞洲協(xié)會(huì)香港中心發(fā)表晚宴演說(shuō)之際，與《世界經(jīng)理人》展開關(guān)于戰(zhàn)略的獨(dú)家對(duì)話。

　　以下是本次對(duì)話的部分精彩內(nèi)容。我們?cè)诖嗽O(shè)計(jì)了專題討論的問(wèn)題，邀請(qǐng)你，世界經(jīng)理人網(wǎng)站用戶，踴躍參與討論。（本次對(duì)話的全部?jī)?nèi)容，敬請(qǐng)期待《世界經(jīng)理人》雜志2012年10月刊“名家訪談”欄目的《與“戰(zhàn)略先生”大前研一對(duì)話》一文）

　　《世界經(jīng)理人》：自從你的經(jīng)典著作《戰(zhàn)略家的思維》上世紀(jì)80年代初出版以來(lái)，你看到公司戰(zhàn)略領(lǐng)域發(fā)生了哪些變化？

　　大前研一：我在《戰(zhàn)略家的思維》一書中寫到的基本的戰(zhàn)略方法至今并沒有改變，也就是說(shuō)，你必須關(guān)注3個(gè)C，客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和你自己的公司。但是我認(rèn)為這三者的性質(zhì)已經(jīng)發(fā)生了改變。

　　比如客戶，我們?cè)僖膊恢勒l(shuí)是客戶。有時(shí)客戶不是最終用戶；有時(shí)客戶，對(duì)醫(yī)療產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，不是病人和醫(yī)生，有時(shí)是藥劑師。我們必須明白誰(shuí)是決策鏈條中的關(guān)鍵決策者，誰(shuí)是最主要的決策者。然而在社會(huì)性網(wǎng)絡(luò)的情形中，有時(shí)是一群人在做決定。在社會(huì)性網(wǎng)絡(luò)服務(wù)網(wǎng)站上，人們說(shuō)這個(gè)產(chǎn)品非常好，于是客戶受到她/他的朋友的影響，因此我們?cè)僖膊恢勒l(shuí)參與了決策。這是一個(gè)很大的改變，也是一個(gè)比較新的變化。過(guò)去是口碑相傳，如今內(nèi)涵更豐富，是網(wǎng)絡(luò)空間上一群有組織的人。

　　我認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)也已經(jīng)改變。比如，誰(shuí)是蘋果公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？當(dāng)亞馬遜推出Kindle閱讀器時(shí)，我們看到他們將成為蘋果的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但是現(xiàn)在亞馬遜似乎很樂(lè)于在iPad上安裝Kindle圖標(biāo)，讓用戶使用iPad從亞馬遜書店下載圖書。當(dāng)然，蘋果也銷售他們自己的圖書。大多數(shù)人方便地在其iPad上安裝Kindle圖標(biāo)，因此亞馬遜和蘋果不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們不過(guò)是分銷渠道。蘋果變成亞馬遜的一個(gè)分銷渠道，亞馬遜沒有必要再賣Kindle。這與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的傳統(tǒng)含義截然不同。又比如，游戲軟件如今在智能手機(jī)上出售，你不再需要購(gòu)買游戲控制桿。因此，我們?cè)僖膊恢勒l(shuí)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。另一方面，當(dāng)今的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)超級(jí)激烈，對(duì)這樣的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行界定，是一件極其困難的事。

　　第三個(gè)C（公司）可能是變化最大的領(lǐng)域了?？纯磁_(tái)灣的公司，他們過(guò)去往往聚焦于一個(gè)企業(yè)職能，比如制造。臺(tái)積電過(guò)去是一個(gè)鑄造廠，為他人制造芯片。但是現(xiàn)在這家公司的市值超過(guò)了600億美元。這是由于它為蘋果、高通公司生產(chǎn)芯片，占有全世界芯片市場(chǎng)50%的份額。日本的芯片公司過(guò)去制造一切，但是現(xiàn)在這些公司叫臺(tái)積電來(lái)代其生產(chǎn)。日本的個(gè)人電腦公司現(xiàn)在叫臺(tái)灣的電子制造服務(wù)公司來(lái)代其生產(chǎn)。所以，公司的性質(zhì)正在偏離研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、銷售與營(yíng)銷的傳統(tǒng)定義。如今，這些公司中的一部分只做營(yíng)銷與銷售，把生產(chǎn)與設(shè)計(jì)的整個(gè)流程留給原始設(shè)計(jì)制造商（ODM）。

　　可見，界定你自己公司的性質(zhì)，也是極其困難的。實(shí)際上，如果你想把自己的公司保留為囊括全部業(yè)務(wù)系統(tǒng)的老式公司，那么你的成本費(fèi)用就太高了，這樣你就會(huì)遭遇失敗。所以當(dāng)今的公司性質(zhì)，就是合同制造、合同銷售、合同研發(fā)，這些就是所謂的合同研發(fā)外包（CR廣告海報(bào)設(shè)計(jì)O）、合同銷售外包（CSO）、合同制造外包（CMO），所有的一切都可以合同外包。有一些公司甚至合同外包其總部職能。

　　關(guān)鍵的問(wèn)題是，你做什么？你的公司是什么？有人說(shuō)，堅(jiān)守你的核心技能。但是如果你堅(jiān)守你的核心技能太久了，它們也就不再具有競(jìng)爭(zhēng)力。所以我認(rèn)為，你必須界定清楚你依靠什么來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)，你依靠什么保持你的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，你必須每年都要對(duì)你自己公司的定義進(jìn)行更新，否則你將被淘汰。